Deja de tratar las compras como un catálogo

La adquisición no es un problema de ir de compras

Los líderes de las agencias que supervisan las adquisiciones a menudo creen que el desafío principal es la identificación de opciones. Si el personal puede acceder a suficientes proveedores, contratos cooperativos u opciones de productos, el resto del proceso se resolverá solo.

Esa es una mentalidad de catálogo. Trata la adquisición como el proceso de seleccionar un producto o servicio de un conjunto de opciones disponibles, en lugar de un proceso estratégico integral que abarca desde la definición de una necesidad hasta la relación con el proveedor, el cumplimiento normativo, la fijación de precios, la toma de decisiones final y la entrega.

Quienes toman las decisiones de adquisición en los gobiernos locales no necesitan más portales o listas; ya tienen muchos. Necesitan una mejor manera de aprovechar las oportunidades de adquisición sin aumentar la carga de trabajo del personal ni incrementar el riesgo.

Un enfoque tipo catálogo tiene su lugar para compras sencillas y repetibles, y puede ofrecer rapidez y comodidad. Sin embargo, si la compra es más compleja, la adquisición no es tan sencilla como elegir de un catálogo.

Las agencias están sujetas a estatutos, controles internos, requisitos departamentales y restricciones presupuestarias. El personal de compras necesita determinar si un contrato o proveedor se ajusta a su necesidad, si es legalmente viable, si el precio es competitivo y si los proveedores siquiera responderán. A menudo, quienes toman las decisiones de adquisición se convierten en consultores internos a tiempo completo para cada compra: investigando opciones, evaluando la idoneidad y ayudando a las partes interesadas internas a comprender qué es utilizable, conforme a la normativa y práctico.

En muchos gobiernos locales, este trabajo no siempre lo dirigen profesionales de adquisiciones certificados. A menudo recae en el personal del departamento, equipos administrativos o líderes operativos que equilibran las adquisiciones con sus responsabilidades principales.

Las personas que realizan el trabajo tienen poco tiempo y se les pide que naveguen por un proceso complejo sin la capacidad o especialización para hacerlo de manera consistente. Un catálogo puede mostrarles lo que existe, pero se les deja solos para gestionar las partes más difíciles. Ahí es a menudo donde los proyectos se ralentizan, la confianza disminuye y las decisiones se vuelven más difíciles de tomar.

Más opciones no equivalen a mejores decisiones

La mentalidad de catálogo suele tener un origen práctico. Cuando los equipos están sobrecargados, los líderes buscan formas de reducir la fricción y mantener el trabajo en marcha. Más opciones y un acceso más fácil pueden parecer la ruta más rápida hacia el progreso.

Pero la rapidez en la etapa de descubrimiento no siempre genera rapidez en todo el proceso. Si los equipos aún tienen que pasar semanas validando opciones, aclarando requisitos y determinando qué pueden usar, el cuello de botella solo se ha trasladado.

Un gerente de adquisiciones me dijo que a su equipo le lleva alrededor de tres meses pasar de una idea inicial a un proceso de adquisición activo. Para cuando se relacionan formalmente con los proveedores, la mayoría de las decisiones clave ya se han tomado, con poco margen para adaptar o refinar el enfoque.

Para sortear ese proceso rígido, la gente intenta resolver el problema antes de las solicitudes formales de licitación. Pasan semanas, incluso meses, hablando informalmente con proveedores, probando opciones y reduciendo lo que podría funcionar antes de que la adquisición comience formalmente. ¡Pero eso significa que lo que debería ser un proceso de tres meses ya se ha convertido en cinco, o más!

Integrar el pensamiento de adquisiciones antes

La adquisición todavía se trata a menudo como una función administrativa, algo que forma parte de finanzas y se incorpora al final de un proceso para ejecutar una decisión.

Hubo un tiempo en que la TI era vista de la misma manera, varias capas por debajo en la organización. Hoy, tiene un asiento en la mesa ejecutiva debido a lo crítica que es para los resultados. La adquisición aún no ha hecho ese cambio por completo, pero debería. Con demasiada frecuencia, el proceso todavía se ve así: un departamento define la solución, y al final se le dice a adquisiciones: “compra esto”. La oportunidad es incorporar la adquisición antes, no solo para ejecutar el proceso, sino para ayudar a dar forma a la solución misma. 

Por ejemplo, en un evento reciente del Consejo de Prospectiva Tecnológica, Juan Pérez, Comisionado de Servicios de Gestión de la Ciudad de Mount Vernon, compartió cómo la pregunta clave de adquisición que dio forma a un proyecto piloto de IA no fue simplemente ‘¿qué herramienta de IA prefabricada deberíamos comprar?’, sino ‘¿qué solución puede integrarse con los sistemas de los que ya dependemos?’. Al plantear ese requisito temprano, la ciudad redujo el campo, evitó un ejercicio de adquisición genérico y encontró una solución que podría funcionar en la práctica, la cual fue probada primero en un equipo antes de implementarla en otros departamentos.

Cerrar la brecha entre el descubrimiento y la acción

Civic Marketplace apoya el proceso de adquisición ayudando a las agencias a pasar del descubrimiento a la acción. En lugar de presentar otra lista estática de proveedores, la plataforma ofrece a los equipos un punto de partida más útil: proveedores preseleccionados, con contratos cooperativos adjudicados, herramientas de IA para evaluar y comparar productos y servicios, y, si es necesario, orientación práctica de antiguos líderes de adquisiciones del sector público.

En lugar de pasar semanas investigando, los equipos de adquisiciones pueden empezar con opciones viables y desde una posición más informada. Pueden hacer preguntas prácticas, explorar modelos de entrega, recibir múltiples presupuestos y refinar los requisitos antes de tomar una decisión. Ese nivel de compromiso suele ser difícil de lograr en un proceso de adquisición basado en catálogos, donde las interacciones deben mantenerse a distancia hasta las etapas posteriores.