Se le está pidiendo más a la contratación pública. Los datos muestran que no está estructurada para escalar.

Los datos en el Informe de Referencia de Contratación Pública CARE 2025 coincide con lo que escuchamos de los líderes de contratación pública en nuestras conversaciones diarias. La capa transaccional de compras de la contratación pública funciona bien; pero la capa estratégica tiene dificultades para seguir el ritmo de todo lo que se le exige.

Ahora se espera que la contratación pública aporte valor económico local, diversidad de proveedores, ESG, sostenibilidad, resiliencia y (cada vez más) resultados de gobernanza de la IA que requieren un modelo operativo más estratégico.

El conjunto de datos, extraído de 751 entidades de contratación pública, señala tres brechas constantes: la visibilidad del gasto, la fase posterior a la adjudicación y la posición de la contratación pública dentro de la organización. Uno de los hallazgos más llamativos es que solo el 21.1% de los encuestados permite actualmente el uso de la IA en las operaciones de contratación pública, y solo el 6.6% tiene una política formal de IA.

Lo positivo: La contratación pública se está digitalizando con éxito

A nivel transaccional, el trabajo de las funciones de contratación pública sigue digitalizándose con éxito. 

CARE revela que el 96% de las entidades de contratación pública ahora gestionan las órdenes de compra a través de sistemas, aunque este porcentaje desciende al 86.5% para las solicitudes formales (RFP, RFQ, IFB). El tiempo medio desde la solicitud hasta la orden de compra es de tres días. 

Todavía hay margen de mejora. Solo el 57.9% de las agencias utilizan tecnología para las solicitudes de abastecimiento informales. Por eso hemos desarrollado Quick Quotes, que está diseñado para agilizar este proceso y proporcionar un rastro documental fácilmente accesible y auditable. 

La oportunidad: Ser más estratégico 

Pero el informe de referencia de CARE revela que las funciones de contratación pública pueden ser más estratégicas.

Solo el 57% de las entidades tienen un plan estratégico de contratación pública, y solo el 61% analiza el gasto de contratación pública. Solo el 34% registra formalmente el gasto bajo gestión, lo que significa que dos tercios de las entidades públicas no pueden decir, utilizando datos limpios, qué parte de su gasto está realmente bajo el control o la influencia de la contratación pública.

La estructura del organigrama también explica mucho. Donde las agencias cuentan con un Director de Contratación Principal, el puesto generalmente se encuentra uno o dos niveles por debajo del CEO (el 37% reporta un nivel por debajo, el 36% dos; solo el 4% reporta directamente). Es particularmente llamativo que el 55% de los encuestados afirme que la contratación pública no forma parte del equipo de liderazgo ejecutivo en absoluto. 

La otra cara de la moneda es que cuando la contratación pública opera estratégicamente, se convierte en una de las palancas más directas que tiene un líder gubernamental para cumplir con sus prioridades. Cada dólar que gasta una agencia pública es una decisión política sobre desarrollo económico local, diversidad de proveedores, sostenibilidad o resiliencia. Si esos compromisos se reflejan realmente en los patrones de gasto depende de las decisiones diarias de los equipos de contratación pública.

Tres formas de avanzar

1. Otorgar una mayor voz a la contratación pública

La respuesta no es necesariamente reorganizar cada agencia en torno a un Director de Contratación Principal. Pero hay que dar a la contratación pública una voz más fuerte en las decisiones de gestión de alto nivel que dependen del gasto, el acceso a proveedores, la gestión de riesgos, la tecnología y la ejecución de políticas. 

Cuando la contratación pública se encuentra demasiado abajo en la organización, a menudo entra en la conversación después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Eso limita su capacidad para dar forma a mejores resultados antes de que se comprometan los fondos públicos.

2. Priorizar la visibilidad del gasto

Sin un análisis del gasto como disciplina rutinaria, cualquier otro objetivo estratégico es inverificable. El uso de contratos cooperativos, catálogos verificados y mercados del sector público diseñados específicamente puede producir datos de gasto limpios y codificados por políticas por defecto. Dado que solo alrededor de dos de cada tres entidades analizan el gasto y solo un tercio registra formalmente el gasto bajo gestión, está claro que la digitalización debe ir más allá de la automatización del flujo de trabajo y adentrarse en la inteligencia de gasto estructurada.

3. Fortalecer la administración de contratos

Desarrollar la capacidad de administración de contratos para después de la adquisición inicial. Actualmente, solo el 27% de las agencias ofrecen capacitación en administración de contratos y el 55% no tiene ninguna política formalizada de administración de contratos. Sin una administración adecuada, incluso los contratos bien negociados pueden no rendir lo esperado.

Cuando las adquisiciones se involucran más allá de la adjudicación para seguir el rendimiento, gestionar las relaciones y corregir el rumbo a tiempo, es más probable que los contratos cumplan lo prometido. Esto ayuda a obtener mejores resultados para las entidades y los ciudadanos, y refuerza la posición de las adquisiciones como motor estratégico de cambio.

El camino a seguir

Los líderes de adquisiciones con los que hablo no carecen de ambición. El desafío es que a muchos se les pide que realicen un trabajo más estratégico dentro de sistemas y estructuras construidos principalmente para actividades transaccionales. Esto genera presión en los equipos y dificulta una ejecución consistente. 

La oportunidad es que las adquisiciones se conviertan en una de las mayores palancas que tienen los líderes del sector público para el valor económico local, la transparencia, la resiliencia y la implementación de políticas. Los dólares gastados por las agencias en negocios locales recirculan de dos a cuatro veces más que los gastados con cadenas nacionales.

En Civic Marketplace, esto es lo que nos motiva cada mañana: la evolución de las adquisiciones hacia una palanca estratégica. Estamos ayudando a las entidades a utilizar contratos cooperativos, acceso a proveedores verificados y tecnología de adquisiciones diseñada específicamente para crear datos más claros, flujos de trabajo de principio a fin más eficientes y resultados de adquisiciones más sólidos a lo largo de todo el ciclo de vida de las adquisiciones. Si algo de esto resuena con lo que está viendo en su propia organización, me encantaría conversar.

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